Değişim Yönetimi

İnovasyon denildiğinde akla gelen bir çok şey var. Karlılık, yeni müşteri, yeni pazar, rekabet üstünlüğü.. Liste daha da genişletilebilir. Elbette hepsi güzel umutlar ancak unutmamak gerekenler de var. Hele bir konu var ki unutulmaması gerekenlerin en önemlisi olduğu söyleyenebilir; Değişim Yönetimi
Değişim yönetimi kaynaklarında az rastlanan bir konu vardır: Değişimin yol haritasını baştan tasarlamak. Değişim yönetimi kaynakları genellikle süreçlere odaklanmış, “süreç öncesi tasarım” ve “sürecin” iç içeliğini eksik bırakmıştır. Bu ve sonra ki yazıda değişimin yol haritası tasarımını iki farklı yönüyle ele alacağız. Hiyerarşik açıdan yukarıdan aşağıya ya da aşağıdan yukarıya doğru tasarımlardan bahsedeceğiz.
Yukarıdan aşağıya tasarımda gerçekleştirilecek adımlar:

• Tepeden inecek bir değişim senaryosu için tüm çalışanların sahipleneceği bir şirket rolüne ihtiyaç var demektir. Şirket artık kendi pazarında öyle bir konumlandırılmalıdır ki bundan sonra ki gayretler, çalışanlara bir anlam ifade etmelidir. Yani değişim tepeden yapılacaksa; süreç, öncelikle çalışanın inandığı, motive olduğu bir amaçla başlayabilir. Bu amaçlar ulvi, manevi, rekabetçi ya da bazen sadece yenilikçi olabilir.

Bu noktada amacı belirlerken yapılacak şey kendi pazarınızın nereye evrildiğini keşfetmektir. Genelde kurumlar değişim öncesi müşteri beklentilerini anlamaya çalışıp, ona gore konumlanmaya gayret ederler. Daha iyisi ise, elinizde çok yetenekli çalışanlar veya yetenekli bir ekip varsa, müşteri davranışlarının eğilimini anlamaya çalışmaktır.

• Değişim yolunda çalışanların benimseyeceği bir rol keşfedildiyse, o şirketin zahmetli değişim yolu yarılanmış demektir. Bundan sonrası için yapılacak şey benimsenecek bu rolün doğru bir şekilde paylaşılmasıdır.
Her daim tavsiye edilen liderlerin bu değişim sürecini paylaşmasına, çeşitli iletişim stratejileri ile e-postalar atılmasına, kilit çalışanlara önemli proje atamaları yapılmasına hiç itirazım yok. Ancak buradaki temel yöntem süreci anlatan basit bir görsel model oluşturmaktır. Bu modelin her türlü iletişim kanalı ile şirket çalışanlarına görünür olmasını sağlamak yeterli olacaktır.

• Değişim uygulamalarında sıklıkla yapılan hatalardan biri şirketin tümümünü içermemesidir. Şirket için başat kabul edilen birimlere odaklanılırken diğer birimler tabiri caizse “küstürülür”. Bu sebeple daha planlama yapılırken fonksiyonları temsilen kilit kişilerin hem değişim adına söz sahibi olmaları hem de katılımcı olmaları sağlanmaya çalışılır.

Değişim süreçleri hiçbir fonksiyonu dışarda bırakamayacak kadar hayati süreçlerdir. Değişim o kadar geniş bir alana yayılmalıdır ki; mümkünse dış paydaşları da sürece dahil etmek şirketin bekası adına sağlanmalıdır.

• Değişim amacı ve planı var, duyuruldu ve geniş katılım sağlandı. Şimdi rehberlik etme zamanı gelmiş demektir. Gerek şirket içi liderler ile; gerek hem şirket içinden hem de dışından liderler ile değişime rehberlik edilmesi sağlanmalıdır.
Değişim süreçlerinde gelen itirazlar sıklıkla göz ardı edilir. Çünkü tüm itirazların birer direnç olduğu varsayılır. İşte böyle zamanlarda şirketin iç dinamiklerini bilen bir ekip ile birlikte değişim dirençlerini bilen biri ya da bir ekibin çalışması çok önemlidir. Böylece olası gerilimlerin önlenerek motivasyon kaybının engellenmesi sağlanabilir. Aynı zamanda çalışanların önermelerinin ayrıştırılıp faydalı olanları yakalamak açısından bu yöntemi göz ardı etmemek gerekir.

Yetkilendirme, değişim süreçleri hakkında az konuşulan, sanki problemin bir parçası değilmiş gibi görülen bir husus olmuştur. Değişimi isteyen “Lider” dahi olsa değişime karşı dirençten söz etmek mümkündür. Liderlerin kendi başlattıkları değişimlere hesap edemedikleri noktalarda direnç göstermeleri dahi olasıdır. Bu sebeple ekiplerine liderlik edecekleri kadar onlardan destek almayı da bilmeleri gerekmektedir. Ne kadar iyi bir değişim hazırlığı yapılırsa yapılsın liderlerin de göremedikleri kör noktalara ışık tutacak desteklere ihtiyaç duydukları kesindir.
Ayrıca mükemmel bir planınız olsa dahi değişim çok uzun soluklu ve meşakkatli bir süreçtir. Bu sürecin içerisinde hem liderin stresini azaltacak hem de çalışanların motivasyonunu yükseltecek yaklaşım onlara olan güveni gösterdiği gibi motivasyonu da yüksek tutabilecektir.

• Son olarak değişim meşakkatlidir, liderlerin beklentisi ve edinimleri de genelde yüksek olur. Ödül politikası da aynı değişim sürecinin bir parçasıdır. Şirketin kazanımları netleşmeye başladığında çalışanların yalnızca bir yorgunluk kahvesiyle yetinmeyeceğini bilmek gerekir. İlk kazanımlar ortaya çıktığında hala uzun bir yolculuk olduğunun farkında olunmalı, rehberliği bırakmamalıdır. Mümkünse hızlıca kazanımlar ölçüsünde ödüllendirmeler yapılmalıdır.

Yukarıdan aşağıya yapılandırılmış bir değişim tasarımında dikkat edilmesi gereken hususları deneyimlerim doğrultusunda paylaştım. Elbette bu özet yalnızca bir yol haritası için fikir verecektir. Değişim daha derinlikli ve daha kapsamlıdır. Bazı konulardaki hassasiyet ancak kurumun kültürüne uygun olarak tasarlandığında sonuç verecektir. Değişim başlayacaksa liderlerin vizyonları kadar adanmışlıklarıyla da başlar.

Kaynaklar; 1950’lerden bugüne yazılmış değişim yönetimi makaleleridir. İncelenenlerin tamamı bir süre sonra paylaşılacaktır.