İnovasyon çeşitlerine giriş

İnovasyon çeşitlerine giriş / girişimci için inovasyon

Bir sohbette, Konu bir şekilde rekabete, pazar dinamiklerine ya da fark yaratmaya geldiğinde, ister girişimci olsun, ister bir çalışan, bana yönelttikleri ilk soru “Nasıl inovatif bir şirket olunur?” veya varyasyonları oluyor. Hatta bunu takiben genelde  “ben de kendi sektörümdeki yenilikleri ve inovasyonları takip ediyorum; lakin aklıma yapacak yeni bir şey gelmiyor.” diye ekliyorlar.

Bu sıralı iki cümle bana bu insanların nereye sıkıştıklarını gösteriyor. Sıkıştıkları yeri başka bir yazıda uzun uzadıya ele alacağım. Sohbetin devamında vermem gereken yanıt ise benden çok önce verilmiş. Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin kurucusu William Edwards Deming’in “Bir işi, en iyi, o işi yapan bilir” sözünü demiş.

Uzun zamandır hem tüm girişimlerimde hem de beyaz yakalı dönemlerimde beni en çok tetikleyen şey, motivasyon kaynağım inovasyon oldu. Bu da bana bazı gözlemler yapma fırsatı sundu. Birçok patron/girişimci dostumun işe başlarken önemli bir müşteri içgörüsünü fark ettikleri için kendi pazarlarını oluşturduklarını ve sonra işlerini büyüttüklerini görüyorum. Girişimlerini başlattıklarında, o heyecanlı ve stresli kurulum safhasında verdikleri ürün ve hizmetlerin o kadar içinde oluyorlar ki, Deming’in dediği gibi o işi yapan hatta en iyi yapan kişi oluyorlar. Elbette her zaman girişimci olamıyorsunuz. Bir süre sonra işlerden elinizi ayağınızı çekerek patronluk koltuğuna geçmeniz, yöneticiler atamanız gerekebiliyor. Ya da Türkiye’deki genel alışkanlık belki de teamül bu diyebiliriz.

Elbette her girişimci bir gün derin bir nefes alarak uzun zamandır verdiği çabanın sonuçlarını ve mükafatlarını görmek istiyor. Bu mükafatlarda profesyonel yöneticileri işin içine dahil ederek elde edilmeye başlanıyor. Ya da en azından böyle bir kanımız oluşmuş durumda. Sonrası daha vahim, profesyonel yöneticilerin kontrolü ve yönetimiyle uğraşmaya başlamak gerekiyor. Bu biz girişimcileri hem mükafatsız bırakıyor hem de ana işimizden uzaklaştırıyor. İşte tam inovasyona ihtiyacımız olan büyüme evrelerinde bu dönüşümün girişimciye yaptığı şey tam olarak bizi “işi yönetmeye sıkıştırmasıdır”. Girişimci işi yönetmeye o kadar sıkışıp kalıyor ki müşterinin ihtiyaçlarından ziyade ürünü daha ekonomik ve daha karlı üretmeye odaklanıyorlar. Bu da elbette bir süre sonra sıradanlaşan ürünlerine müşteri çekebilmek için daha fazla pazarlama ve daha iyi üretim koşulları gerektiriyor.

Peki patronları ya da yöneticileri sıkıştıkları yönetim kaosundan çıkarmadan inovasyon kültürüne nasıl yaklaştırabiliriz?

Gelin birlikte konuyu incelemeye başlayalım. Elbette inovasyon gibi uzun ve teferruatlı bu yolda sonuç elde etmek kolay değil. Bu sebeple ister girişimci olsun ister profesyonel inovasyon çeşitlerini tanımalı diye düşünüyorum. Böylece en azından sıkıştığı yönetim kaosunda rastlantısal bir takım inovatif uygulamalarıyla karşılaşırsa onları tanımayı bilip, rutinden cımbızla çekebilmeli diyorum. İnovasyon çeşitlerini 4’e ayıran da var 24’e ayıranda, inovasyon nedir diye tanımlarken, kalıplara sıkışmanın bizi ne hale getireceğinden bahsetmiştik. Bu sebeple bizden yalnızca akademik tanımlar ya da diğer otoritelerin değil birçok yaklaşımı beraberinde okuyabileceksiniz.

“İnovasyon Çeşitleri: Artımlı İnovasyon”

Artımlı inovasyon; zaten var olan hizmetlerin, ürünlerin, yöntemlerin veya sürecin daha hızlı, iyi ya da ucuza yapılması sürecidir. Artımlı inovasyon çok bilinmesine karşın, uygulamada çok aranan bir yöntem olmayabiliyor. Genelde artımlı inovasyonu ar-ge ekiplerine sıkıştırıyor, üniversitelerden ya da labaratuarlardan bekliyoruz. Oysaki bizim için artımlı inovasyon ürün/hizmet/süreç geliştirmektir. Artımlı inovasyon, kronolojik olarak inovasyona çeşitlerine bakıldığında ilk sırada yer alıyor. Bu sebeple tüm inovasyon çeşitleri gibi onun içinde detaylı bir yazı yayınlıyor olacağız.

İnovasyona Bakış Açımız

Aslına bakarsanız inovasyona bakış açımız sebebiyle; daha en baştan artımlı inovasyon konusunda ciddi bir engel yarattığımızı söyleyebiliriz. İnovasyondan beklentimiz çok büyük olduğu için; umulan şey genelde müşterilerimizi şok edecek, karlılıkta bizi ihya edecek bir ürün ya da hizmet oluyor. Oysaki, temel inovasyon çeşitlerinden/kavramlarından biri de artımlı inovasyondur. Bu bize inovasyonun önemli sac ayaklarından birinin de gelişim olduğunu ifade eder. Bizim bakış açımızla bu en temel yöntem yalnızca üniversitelerde, labaratuarlarda ya da ar-ge ekiplerimizce gerçekleştirilebilirmiş gibi bir hücreye hapsoluyor.

Artımlı inovasyonu yukarıdaki tanımdaki gibi genel kabul görmüş doğruluğu tartışılır kalıbın içine sıkıştırdığımızda, beklentilere karşılık aldıklarımız bizi gerçekten hayal kırıklığına uğratacaktır. OECD’nin ülkeler bazında araştırma ve geliştirmeye yapılan insan kaynağı ve finansal yatırımları raporuna göre Güney Kore’nin ancak onda biri kadar kaynak ayırdığımızı göreceksiniz. Fakat bakış açımızı ve kapsamı değiştirerek ve geliştirerek bu içler acısı tablodan işletmelerimizi korumayı başarabiliriz.

Farklı Bakış Açısı Nasıl Olacak? 

Belki de inovasyona bile fark yaratacak bir bakış açısı getirmemizde fayda var. Belki bu farklılığı, kültürümüzden gelen kıvrak zekamızdan da yakalayabiliriz. Üretimdeki çalışandan patrona kadar, tüm topluma yansımış kıvrak zekamızı göz önüne alarak; Deming’in dediği gibi, “Bir işi, en iyi o işi yapan bilir” felsefesinden yola çıkmalı, bu örgütlü kıvraklıktan faydalanmalıyız.  Elbette ki bunu yaparken, “gelişimi” toplam kalite yönetiminden ayrı tutmalıyız. Çalışanların işleriyle ilgili şikayetlerinden “gelişim” önerilerini ayrıştırmayı başarabilmeliyiz. Böylece bize sundukları inovatif önerilerin ağımıza takılmasını sağlamalı ve hatta onları hızlıca uygulamalıyız.

Uygulama Engelleri ve Çözüm Önerileri

Organizasyon şemaları kağıt üzerinde örgütü sistematize etse de gerçek hayat bundan çok farklıdır. Ancak organizsyon şemasının dikeyde gösterdiği sağlam bir gerçek vardır. O da şemada aşağıda kalan, stratejik yönetim seviyesine uzak çalışan ekiplerdeki bireylerin sundukları bilgiye ulaşmanın zaman alabileceği ya da engellere takılabileceğidir.

Bahsetmesi her ne kadar üzücü, hatta nahoş olsa dahi, öncelikle alt kademeden gelecek bir fikrin takılacağı engel, şefler veya sorumlular olabilir. Yönetsel olarak ara ya da alt kademelerin önemli sıkıntılarından biri alttan gelen öneriyi şikayetle karıştırmaları ve bastırma yönelimleridir.

 

  • Bu sorunu yönetmenin yolu, yönetici pozisyonundaki tüm arkadaşları işle ilgili gelen öneri ile şikayet ayrımı konusunda eğitmek olacaktır. Zira özellikle alt kademelerdeki arkadaşların önerilerini aktarmakta kullandıkları söylem dilleri bile fazlaca sert, hatta kabaca kalabilir.

Bu işin kimyasında söyleyen kişinin üslubuna takılmak veya şikayetle karıştırmak yoktur. Söylem neredeyse şikayet diliyle gerçekleşse dahi. Burada öncelik söylenilenin kategorize edilebilmesidir. Gelen bilginin faydalılığı, işlevselliği ya da geliştirici öğeler taşıyıp taşımamasının değerlendirilmesi ise bambaşka bir konudur.

Bir diğer önemli engel ise ilgili yöneticinin fikri kendine mal etme eğilimi olabilir.

Bu konuda değinmek istediğim bazı önemli hususlar var;

  • Öncelikle şirketlerimizin yönetsel pozisyonlara atamalar yaparken insan kaynağı seçim kriterlerini nasıl oluşturduğu önem taşımaktadır. Bazen ortak dili konuşabildiğimiz bir çalışanı; işini iyi yapan, yönetsel becerileri daha fazla gelişmiş ya da gelişebilecek birine tercih etmemiz mümkün olabiliyor. Örneğin bazı kobilerde olduğu gibi insan kaynağı yönetimi için profesyonel destek almıyorsak bu durum kaçınılmaz olacaktır.
  • İşinde çok başarılı bir çalışanı yönetsel bir role aldığımızda; belki de iyi yaptığı işten onu uzaklaştırıp, bilmediği bir kulvarda iş hayatındaki olmadık beklentilerle karşı karşıya bırakabiliriz. Uzmanı olduğu alanda yeni başarı şanslarını da elinden alıyor olmamız sebebiyle yeni pozisyonunda alttan gelen fikirleri kendisine mal etme eğilimine girebilir.
    İşte bu durumda, bir de bu kişinin yönetsel becerilerine yatırım yapmamış ve işinde başarılı olabileceği yeni alanlar yaratmamışsak; işleyen sisteme kaos getirdik demektir. Bu duruma soktuğumuz çalışan, maalesef bizim için değerli olabilecek bir öneriyi bize iletmekten birçok sebeple geri kalabilir. Fikri kendine mal etme eğilimi gösterdiğinde ise genelde içine düştüğü durumun üstünü örtmeye çalışırken detayları yeterince başarıyla aktaramayabilir.
  • Son ve en önemli husus olarak şunu paylaşmak istiyorum. Bir yöneticinin bir işi kendine mal etmeye çalışmasındaki problemlerden biri şirket adına adalet sağlanamamasıdır. Ancak asıl sorun, yaygın olarak bilinir ki yenilikçi bir fikri uygulamada en başarılı olan kişi fikri üretendir. Fikir sahibinin desteği olmadan bir yeniliği üretmeye çalışmak; yeteri kadar derinleşemiyor olmak bir yana, fikrin ruhundan uzaklaşmak anlamına gelip beyhude bir çabaya dönüşebilir.

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here