İnovatif insan kaynağı kazanımı: Yazı dizisi-2

İnovatif insan kaynağı kazanımı yazı dizinimize kaldığımız yerden devam ediyoruz. Bir önceki yazımızda “inovasyon” kavramının iş yaşamının içine hızla girdiğini nedenleriyle birlikte ele almaya çalıştık. İnovasyon ve girişimcilik kavramlarının kurumsal hayatlara entegre olmaya başlamasıyla birlikte insan kaynakları departmanının omuzlarına ciddi bir yük bindiğinden bahsetmiştik. Bu doğrultuda insan kaynakları fonksiyonlarının inovatif insan kaynağı kazanımını derinlemesine ele almaya devam ediyoruz.

Yetkinlikleri analiz etmek

İşe alım sürecinde pozisyonu ve yetkinlikleri tanıma noktasında her zaman süper vizyoner yöneticiler yardıma koşmaz ve doğru yetkinlik analizleri yapılmaz. İyi bir insan kaynakları ekibi bu yetkinlikleri nasıl analiz edeceğini bilmelidir.

Birim yöneticileri aranan pozisyona yönelik sorumlulukları ve yetkinlikleri olması gerekenden bambaşka tanımlayabilir. Sektörde uygulanan profesyonel örnekleri olsa dahi; görmezden gelerek pozisyonu değersizleştirebilir ya da aksine fazla yukarıya taşıyabilir. Bir ekibe ihtiyacı olmasına rağmen bütçe tasarrufu yapma adına 3 farklı işi tek bir kişiye yükleyip bambaşka bir pozisyon yaratabilir. Böylece, kolay kolay bir araya gelmeyecek yetkinlikleri yan yana yazarak adayın ve insan kaynakları personelinin sırtına olmadık bir yük yüklenebilir. Aslında şirketin inovasyona bakış açısı dahil olacağı birim yöneticisine değil bir bütünsel bakış açısına ihtiyaç duyar. Aksi takdirde hiç benzemez yetkinlikler bir araya yazılarak, konu çok yanlış ve tatsız, “sektörde benzeri olmayan inovatif çalışmalarımız” olarak tanımlanmış olabilir.

Kulağa şaka gibi gelse de maalesef hepimiz şaka yapıp yapmadığını anlayamadığımız bu yöneticilerle çalıştık. İyi bir insan kaynakları ekibi bu durumu en iyi şekilde yöneterek doğru pozisyona şirketin maksimum verim alabileceği doğru çalışanı bulabilen; aynı zamanda motivasyon ve memnuniyetini korumayı başarabilendir.

Bu durumda insan kaynaklarının yetkinlikleri çok iyi ölçüp analiz edebiliyor olması gerekmektedir. Şirket geleneksel bakış açısından ayrışabilmiş, süreçlere yenilik katabilecek birini bünyesine dahil etmek istiyorsa, bu seçim geleneksel yöntemlere başvurularak yapılabilecek bir seçim olmamalıdır. Burada insan kaynakları kendini sürekli eğitip geliştirmeyi amaç edinmiş; adeta bir yarışın içindeymişçesine yeni trendleri takip ediyor ve daha önemlisi doğru uygulayabiliyor olmalıdır.

Elbette operasyonel yükler olacak ve değerli vaktin bir kısmını yiyecektir. Bu pek çok ekibin içine düştüğü cazip caydırıcılardan biridir. Çok severiz “operasyonel yükümüz var” diye şikayet etmeyi. Ancak bu fikrin içine bir kere düşüldüğünde, operasyonel yük var diye vizyoner uygulamalardan vazgeçenler, bunu yapan her ekip gibi operasyonun içinde boğulup ne ileri ne geri hareket edemeyenlerden olacaktır.

Şirket inovatif bir bakış açısı elde etmek istiyorsa, bunu öncelikle insan kaynakları ve eğitim birimleri aracılığı ile sağlamalıdır. Bir işe alım uzmanı arzulanan ekosisteme ne kadar hakimse, şirkete o kadar değer kazandırır. Eğitim birimleri ise güncel bilginin ve inovatif bakış açısının şirkete doğru biçimde aktarılmasından ve tüm birimlere yayılmasını sağlamaktan sorumludur. Bu birimler inovasyona hizmet edecek düzeyde kendilerini geliştirmeli, tıkandıkları noktalarda işin uzmanlarından destek almaktan çekinmemelidir. Aksi takdirde, şirketin bu konudaki vizyonu daha temelden çökecektir.

Şirket yüzünü inovasyona çevirdiyse, belki de bu, her ekipte işin tanımına uygun inovasyon uzmanları bulundurmayı gerektirecektir. Şirketin tüm alt birimlerinde en az 1 kişinin tüm mesaisini “İnovasyon adına neler yapabiliriz?” fikrine harcaması, amacına hizmet eden cesur ama verimli kararlardan biri olacaktır. Böylece operasyonel yükler de yük olmaktan bir nevi çıkacaktır.

Bir örnekle “Yapmayan kalmasın” kavramına açıklık getirelim.

Yapmayan kalmasında son tura dönülen eğitim birimlerinin kurulması ve şirket içi eğitimlerde de benzer bir süreçten geçtik. Yakın zaman öncesine kadar eğitim süreçleri Türkiye’nin önde gelen şirketlerinde bile ağır aksak işlerken bugün herkes yapıyor. Bazıları ise hala yapmak için yapıyor.

Geçtiğimiz günlerde kurumsal bir firmada eğitmen olarak işe başlayan bir arkadaşım, iş görüşmesinde  işe alım uzmanının eğitim verip vermediği sorusuna “Evet” cevabını verdiğini ve bunun da firmaya yettiğini söyledi. Ne referans kontrolü ne de başka bir yöntemle nasıl eğitim verdiği ve hatta eğitim verip vermediği sorgulanmamış. Kaldı ki arkadaşımın eğitmenlik tarzının, firmanın eğitim hedef kitlesiyle uyuşup uyuşmadığı belli ki bambaşka bir dünyanın tartışma konusu olmuş. Bu şirket hakkında eğitimler konusunda kumar oynadığını, sırf “yapmayan kalmadığı için” bir eğitmeni işe aldığını ve eğitimin şirket karlılığına veya motivasyonuna kazanç sağlayacağına inancının olmadığını söyleyebiliriz.

Bu sürecin benzerini de inovasyon uzmanı ve yöneticisi için yaşıyoruz. Önceliği pazarlamadan ve dijital süreçlerden gelenlere veriyoruz. O olmadı “İş geliştirme” ye dönüyoruz. Bize havalı ve cazip geliyor. Proje yöneticisi de bir seçenek. Eğer aralarından birini inovasyona yakıştıramadıysak görev doğrudan mühendislere kalıyor.

Şirket üst yönetiminden gelen talepler veya “Artık yüzümüzü şu noktaya doğru çeviriyoruz!” söylemlerine karşı orta kademeler olarak biraz fazla direnç gösteriyor olabiliriz.

İş hayatımızda en heyecanlı olduğumuz zamanlar, sunduğumuz yaratıcı önerilerimize karşı “O öyle olmaz, burada böyle değil o işler!” tepkilerine kızıyoruz ya.. Fırsatını bulduğumuz ilk anda sanki aynısını bizler de yapıyoruz. Sorumluluklar yüklenince otomatik bir savunma sistemi mi  geliştiriyoruz, yoksa hakikaten iş hayatından en çok öğrendiğimiz şeylerden biri itiraz etmek midir bilemem.

Kaldı ki üst yönetim dediğimiz kişiler, vaktinin çoğunu oldukça pahalı seminerlerde, yurtdışı eğitimlerinde, bahsi geçen konunun dünyadaki örneklerini incelemekle geçiriyor. (verimlidir değildir tartışılır)

Üst yönetimden gelen “Yüzümüzü inovasyona çeviriyoruz!” desteği muhtemelen bir firmanın başına gelmiş ve gelecek en iyi şeylerden biri olabilir. Başta insan kaynakları ekipleri olmak üzere tüm birimler konuyu ciddiye almalı ve kaynakları bu doğrultuda kullanmayı öğrenmeye başlamalıdırlar. Bu değişim döneminde böyle fırsatlar kaçırılamayacak kadar önemli sıçrama tahtalarıdır.